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Para Aprofundar

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360º : Regulação é diferente de Avaliação

Levantar as divergências não ditas para melhor trabalhar em conjunto

Quem fala em avaliação 360º normalmente fala em avaliação no sentido inverso, por todos aqueles com quem se trabalha: gerentes, colaboradores, colegas. Mas o conceito é fluido a ponto de suscitar temores. Alguns denunciam o risco de uma normalização perfeita, com o objetivo de produzir perfis que os recrutadores qualificariam de “lisos” e “polidos”. Outros duvidam da veracidade sob o ponto de vista pessoal, profissional ou mesmo de autoridade da hierarquia. Isto porque avaliação significa em último lugar sanção e, portanto, risco para o avaliado.

Tais temores se não forem tratados vão descaracterizar o exercício tornando-o propício a adulações ou, ao contrário, a críticas incondicionais…. quer dizer o oposto à confiança e “falar a verdade” tão necessários a esta prática.

Nossa empresa alterou o conceito de 360º com o objetivo de não mais avaliar, mas de regular as relações internas de uma equipe. Desta forma a equipe pode se comprometer de maneira sadia e serena.

Este número de “Compartilhando a experiência” faz parte da problemática de uma equipe de direção, o rumo que propusemos e os resultados obtidos.

“Isto irá, sem duvida, nos fazer mal, mas é necessário!”

Em vista dos comentários da equipe de nosso cliente a respeito da avaliação 360º, o Grupo a requereu e solicitou o nosso acompanhamento. Acredita-se que coloque em perigo as pessoas expostas; assim como traga um questionamento da chefia…

Ou, dentro do contexto desta empresa, onde existe um abismo social e um passado recente conflituoso, a equipe em questão sente necessidade de melhor funcionar em conjunto: somente a boa coesão permitira um trabalho sereno com o restante da empresa e do Grupo.

Tranqüilidade a respeito da ambigüidade entre avaliação e regulação

Para atendermos à solicitação de uma avaliação 360º, apesar dos temores existentes, começamos por esclarecer a diferença entre avaliação e regulação da equipe. Avaliar é situar um indivíduo em relação a uma norma: é necessário para julgar sua evolução na carreira profissional. Regular é ajustar sua forma de trabalhar em conjunto com os outros.

Uma avaliação 360º comporta duplo risco: os resultados podem trazer conseqüências para a carreira da pessoa avaliada, uma vez que os que respondem a avaliação o fazem em função das conseqüências previsíveis de suas respostas, seja para protegê-la seja – mais raramente – para precipitar sua queda. Alem disto, os resultados são freqüentemente apresentados à pessoa de uma maneira tal que ela é incapaz de identificar o que deve fazer para progredir em função do julgamento que é feito dela. Em razão disto adotamos a avaliação 360º com a finalidade única de regulação.

Do que não se costuma falar: a maneira de assumir o seu papel

Nosso objetivo é, portanto, de visualizar as divergências de percepção: trata-se de poder dizer, por exemplo, a um gerente satisfeito por costumar delegar bastante, que seus colaboradores preferem que ele os auxilie a decidir; ou, ao contrário, que a delegação que ele acredita lhes dar não é entendida como real.

Tal troca não é possível se os envolvidos têm o sentimento de estar em perigo, sobre um assunto que cada um entende ser particularmente sensível. A mediação de um apoio simples e o respeito a algumas regras permitiram que isto fosse feito na equipe em questão.

Apoio simples e anônimo

O apoio consiste em uma lista de quinze comportamentos profissionais. Sua característica é que não são nem positivos nem negativos na medida em que poder ser mais ou menos vantajosos. Por exemplo, “informar”: pode se estimar que um chefe retenha informação … ou, ao contrário, que ele inunde seus colaboradores com informações inúteis.

Para cada um dos comportamentos, o colaborador deve atribuir um número de +2 a -2 indicando sua expectativa. Os resultados obtidos são apresentados ao chefe sob a forma anônima de uma estrela síntese.

Esta estrela não se destina a integrar um dossiê de avaliação. Seu caráter não cientifico é desejável em vista do que dela se espera: o importante é a mudança que ela irá promover, com base nas divergências de percepção que evidencia.

O Conselho se faz presente para cada um como forma de esclarecer no momento certo

A pessoa que está tendo suas atividades reguladas recebe sua estrela … isto é, geralmente, para ela um momento de teste. Uma conversa com o conselho lhe permitirá dividir as suas surpresas (eu não compreendo, na verdade, porque dizem que eu devo me preocupar mais com eles se eu conversei, com cada um, a respeito de sua respectiva carreira”), sua hipóteses (“neste ponto, eles dizem isto, deve ser porque….”) mas também o que não representa surpresa (“planejar com antecedência … sim é verdade, eu estou sempre trabalhando em caráter de urgência, nunca consegui trabalhar de outra forma”). Ele sabe a partir de agora, o que solicitar aos seus colaboradores ou colegas e pode se perguntar o que ele pode ou deseja mudar.

É o comprometimento coletivo que permitira à chefia modificar o dia a dia

A maneira de interpretar difere conforme o objetivo, de regular a relação entre um gerente e seus colaboradores ou entre pares dentro de uma equipe.

Na presença de uma equipe e seu chefe, a estrela identificando as características de cada um é distribuída de forma a permitir que cada um reaja sobre aquilo que o surpreende. A partir disto é nosso papel provocar uma mudança de cada um dos comportamentos que a estrela revela que devem ser alterados por parte dos colaboradores. Nesta etapa que pode durar 3 horas, convencionamos com o dirigente que ele não tomará a palavra a não ser para apresentar perguntas relacionadas com a compreensão. Nós temos freqüentemente constatado que os colaboradores são capazes de expressar, ao gerente, o que lhes incomoda, sem agressividade e sem se esquivar.

O gerente, por sua vez, toma consciência da maneira de como sua forma de administrar é percebida, e quais as conseqüências de tal percepção sobre os seus colaboradores. A partir deste ponto passa a lhe ser possível alterar certas maneiras de ser ou fazer, de maneira individual ou com a ajuda de seus colaboradores….assim como faz admitir que outros não poderiam evoluir.

A nova formula do exercício 360º faz emergir a confiança dentro da equipe.

Colateralmente o princípio inicial é o mesmo : Cada um dos membros da equipe preenche um questionário sobre os outros e depois recebe a estrela que se refere a ele, devendo refletir individualmente com o Conselho sobre aquilo que ele compreende.

Por outro lado, não seria razoável apresentar a estrela ao restante da equipe. Ainda que elas não tenham valor científico, pode ser entendido que quanto mais numerosas as mudanças desejáveis, “menos bom é o elemento”. Se deve, portanto, evitar a comparação entre os integrantes de uma equipe composta por pessoas que trabalham juntas todos os dias, competindo algumas vezes entre si a respeito de uma ascensão de carreira ou reconhecimento da chefia.

Para evitar isto, começamos a reunião por representar, através de um esquema, a complexidade das relações entre dirigentes, como forma de fazer tomar consciência da importância de uma regulação mutua. Uma segunda etapa consiste em provocar breves encontros pessoais entre os integrantes da equipe, para que possam exprimir uns aos outros as qualidades e defeitos que identificam respectivamente. O grau de confiança que este exercício produz permite em seguida que cada um apresente de maneira serena as duas ou três questões que sua própria estrela lhe traz.

Reforçada por esta experiência, a equipe pode adquirir, de maneira duradoura, a confiança mútua: ela reformulou seu próprio funcionamento ainda que isto fosse considerado um tabu três meses atrás.

Os resultados de nossa intervenção

Evoluções perfeitamente calculadas e duradouras

Nosso trabalho de aconselhamento se situa no encontro de dois eixos: a evolução das organizações (estruturas e procedimentos) e o acompanhamento dos dirigentes e suas equipes.

Isto nos permite auxiliar nossos clientes no esclarecimento de suas escolhas de organização, a enquadrar e promover processos de mudança consentida, a distender tensões e dirimir conflitos não propositais, e a desenvolver sua própria coerência administrativa ao longo do processo de mudança.

Conselho não é consultoria

Nossas intervenções em nossos clientes se fazem sob medida. Sem que os substituamos, nos posicionamos ao seu lado na expectativa de resultados. Nosso objetivo é auxiliá-los a promover evoluções duradouras e profundas, sendo esta a razão que nos leva a construir, em conjunto com eles, colaborações duradouras.

Nossa equipe

A diversidade de nossa equipe compreende competências abrangentes e de alto nível que traz originalidade ao enfoque de nossa empresa.