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Para Aprofundar

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A performance de uma equipe

Seus assistentes podem tornar sua equipe mais eficaz.

A performance de uma equipe de direção depende, também, do apoio de que ela dispõe.

Você é membro de uma equipe de direção que julga ter boa performance… Com algumas falhas de organização que surgem sem cessar:

  • ainda que a cooperação interpessoal seja natural, é difícil identificar rapidamente, instancias de coordenação e reflexão que não necessitem reunir a totalidade do Comitê de Direção;
  • você tem frequentemente menos de uma hora para tomar conhecimento de documentos que esclareçam suas decisões… , mas não em razão de falhas dos responsáveis;
  • você perde tempo procurando informações… , ainda que você julgue que todas elas deveriam estar livremente à disposição de todos os membros da equipe de direção.

Finalmente você termina por intervir diretamente para tratar desses problemas – e julga faze-lo muito frequentemente.

Como fazer para que seu tempo seja em sua maior parte consagrada às atividades em relação às quais sua colaboração tenha maior valor e seja indispensável?

Nossa proposta é examinar o assunto sob um ângulo pouco explorado: posicionar diferentemente o papel e a ação dos assistentes que estão ao seu lado, envolvendo todos assistentes da “equipe de direção”.

Seus assistentes podem tornar sua equipe mais eficaz.

Sua atividade: as urgências e os recuos

Você recebe mais de cinqüenta e-mails por dia, supervisiona ou participa de dezenas de trabalhos, assiste a inúmeras reuniões das quais não pode deixar de comparecer.

Você deve solucionar ou dar sua opinião sobre diversos assuntos operacionais urgentes. Seus subordinados esperam que você se manifeste sobre prazos e/ou antecedência que impõem a necessidade de recuos que você não resolve a não ser ao final do dia. Você é, da mesma maneira, responsável por seus resultados, o que constitui um desafio tão forte em relação aos seus subordinados hierárquicos como em relação aos seus pares.

Seu assistente: um aliado sem o qual você submergiria

Seu assistente lhe auxilia nesta atividade. Ele(a) administra sua agenda, organiza da melhor maneira os seus documentos, filtra ao máximo possível as solicitações que surgem. Ele(a) o libera dos contratempos logísticos e administrativos. Ele(a) acompanha os compromissos conforme sua programação e lhe recorda seus compromissos. Ele(a) sabe encontrar todos os documentos que lhe são úteis. Você está totalmente consciente da ajuda que ele(a) lhe presta no desenvolvimento de sua atividade…. Entretanto, você ainda se sente muito frequentemente sob pressão.

Fatos que contribuem para a falta de performance

Ainda que seu (sua) assistente o alerte sobre os prazos, você pode ter que reclamar, de seus colaboradores, acerca dos atrasos verificados em certos assuntos. Sob o ponto de vista de seu (sua) assistente, ele (a) reconhece que o simples fato de lhe alertar sobre as pendências não reduz o seu stress.

Em muitos momentos surge a incompatibilidade entre a sua própria agenda e a de seus colaboradores. Seu (sua) assistente faz verdadeiros milagres para incluir em um único dia de trabalho a jornada de um dia e meio, tornando, por vezes necessária, a sua participação na seleção dos assuntos. Assim sendo ele (a) reconhece não cumprir inteiramente o seu papel de guardiã (o) do seu tempo. Esta situação pode fazer com que ele (a) entre em conflito com os demais assistentes ao procurar defender “os seus interesses”. Em vista disto o que ocorre com a eficácia coletiva?

Todo o desvio de horários agendados se repercute sobre a totalidade da programação. Seu (sua) assistente tende a fazer encaixes de assuntos no tempo livre entre as suas reuniões. Ao fazer isto ela utiliza o tempo que havia sido destinado aos temas diferidos. Sem que ele (a) saiba, você acaba sendo contrariado. Da parte do (a) assistente surge o sentimento de não ter cumprido uma parte de sua missão. Ao final surge a questão: quando recuar?

Uma situação mal resolvida sob o ponto de vista da engrenagem administrativa

O resultado é que você acaba por concluir que não contribui da maneira como gostaria para com a empresa sob sua responsabilidade, assim como para com sua equipe, apesar dos esforços desenvolvidos conjuntamente com seu (sua) assistente no que se refere a administrar o seu tempo.

Do lado do (a) assistente, surge o sentimento de isolamento: ele(a) se encontra frequentemente em situação de oposição aos colegas ao tentar conseguir cooperação; entretanto tais questões não são levadas ao seu conhecimento para evitar que você perca ainda mais tempo e ele(a) passa a se sentir encurralado e responsável por desenvolver atividades de pura execução. Ele (a) passa a achar que não o auxilia da melhor forma possível.

Assegurar a eficácia das engrenagens Assitentes-Diretores

Este tipo de situação não é uma fatalidade!

Nós já auxiliamos vários de nossos clientes a melhorar o funcionamento da engrenagem composta pelos diretores e seus assistentes, através da reunião de determinadas condições.

A primeira condição consiste em fazer que as partes (diretor e respectivo assistente) saibam perder tempo para ao final ganha-lo. Trata-se de ambos saírem da relação implícita para, em conjunto, reformularem uma relação sob dois elementos contratuais: os resultados desejados em relação ao papel a ser desempenhado pelo assistente, e os instrumentos de trabalho de que ele (a) necessita para bem se desempenhar assim como o seu próprio comprometimento. Isto pode ser obtido através de resoluções simples como: “reservar uns horários fixos semanal, que não pode ser alterado, para a troca de informações entre ambos”, “permitir acesso ao sistema de mensagens eletrônicas de forma que as respostas possam ser dadas às mensagens de primeiro nível” ou ainda “delegar ao assistente todas as cobranças internas sobre prazos e documentações”.

É sob as condições deste “acordo contratual” que a relação assistente-diretor poderá progredir em confiança.

Fazer com que os assistentes constituam uma equipe cooperativa

Isto não é suficiente. Cada um dos assistentes saberá desenvolver seu próprio sistema de trabalho através de técnicas que irão satisfazer ao contrato inicial. Entretanto ele(a) permanecerá na posição de guardiã(o) do tempo e da energia de seu chefe, mantendo o risco de conflito com seus colegas. Para auxiliar os dirigentes a melhor trabalhar em equipe, os assistentes devem constituir um grupo em busca do resultado coletivo esperado. Pode se tratar de ter toda a informação necessária aos dirigentes em um único local; ou de determinar prazos, de transmissão de documentos e informações, suficientes para a tomada de decisão.

A equipe de direção passa, então, a delegar, ao grupo de assistentes, a função de propor os caminhos e formas que devem ser implementados para que os resultados esperados sejam obtidos. Uma coordenadora do grupo atua como facilitadora desse trabalho coletivo.

Isto representa para os assistentes uma primeira ocasião para trabalhar em equipe, de trocar informações sobre seus sistemas de trabalhos, melhores práticas e métodos utilizados. Conforme as circunstâncias eles passam a tratar de questões que não poderiam resolver individualmente: as regras coletivas de utilização do sistema de mensagens, o calendário anual das reuniões da equipe de direção…..

Instaurar modos de funcionamento harmônicos entre as duas equipes

At last but not least ” “Por ultimo, mas não menos importante”, os procedimentos e modos de funcionamentos fundamentados sobre a confiança, a responsabilidade e a cooperação devem ser instituídos. Trata-se agora de aprender a “permitir que aconteça” em relação à implementação e a descansar sobre a inteligência coletiva do grupo de assistentes. As equipes devem definir, de maneira clara, os seus respectivos papeis e modos de funcionamento, tendo a capacidade de dizer o que é ou não possível, assumindo e explicando os eventuais insucessos ou mudanças e responsabilidade.

Ao final, o encontro regular das duas equipes e a avaliação comum dos resultados que produzem, se constituem na garantia do progresso de ambas.