Entre em Contato
Telefone:
+55 11 3285-0860 / +55 11 3052-1758

Endereço:
Rua Simpatia, 595 – Jardim das Bandeiras – São Paulo – SP | CEP: 05436-020

Para Aprofundar

Estratégia

“O Amanhã começa hoje” Novo contexto, nova estratégia!

Fazer revisão estratégia é um caminho necessário

QUE ESTRATÉGIA A ADOTAR AO SAIR DA TEMPESTADE? QUAL A NOVA ROTA DO MAPA?

Qualquer marinheiro experiente sabe que, depois de enfrentar uma tempestade e retornar ao cais (normal), ele terá que assegurar sua tripulação (os colaboradores) com o compromisso de fazer um balanço da maneira como os marinheiros e o navio se comportaram diante do desencadeamento dos elementos (feedback), e consertar e reorganizar o que precisa ser feito, antes de poder retornar ao mar. Mas para ir onde? Manter a rota inicial? Ajustá-la levando em conta as novas condições climáticas? Mudar para outro destino?
Essas diferentes questões são da mesma natureza daquelas que os gerentes em breve terão de responder após a crise, com relação à visão estratégica definida para sua empresa, os eixos que a estruturam e os objetivos decorrentes.

Para responder da maneira mais justa e eficaz possível, oferecemos a seguinte abordagem.

Retomar o plano estratégico da empresa para atualizá-lo e adaptá-lo, se necessário, à luz do novo contexto criado pela crise:
-Confirmando os eixos que continuam alcançando consenso na empresa e que representam 80% de seu faturamento
-Organizando os assuntos que ainda provocam debates e conflitos
-Identificando no ecossistema da empresa as inovações que provavelmente um dia afetarão seu futuro (por exemplo: quebra de paradigmas, novas leis etc.)
-Lidando com todas essas diferentes dimensões através da abordagem sistêmica

Aprenda a raciocinar fora do ecossistema em que a empresa opera, como Elon Musk, fundador da Tesla, Espaço X, Paypal, participante relevante de setores de atividade sobre as quais não tinha experiência e onde ele se destacou.

Repensar a disseminação da estratégia dentro da empresa …
-Como, de acordo com a pesquisa * do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), apenas 28% dos gestores de nível médio e sênior são capazes de citar pelo menos três eixos estratégicos de seus negócios, o que permite explicar as diferenças entre o que é esperado e o que é produzido, para entender melhor porque as energias estão tão dispersas na organização e a origem de certos conflitos e / ou disfunções
-Ser capaz de identificar na seguinte sequência o que não está funcionando: Formalizar / Conhecer, Entender / Apropriar-se, Traduzir / Adaptar, Comunicar / Implementar, Medir / Avaliar

Criar condições para uma atualização permanente dos elementos constituintes da estratégia, um caminho essencial para um mundo em plena transformação

Identificar as dificuldade a serem superadas e as condições de sucesso a serem reunidas para realizar essa reflexão

* Estudo realizado pelos Instituto de Tecnologia de Massachusetts com 4.012 pessoas em 124 empresas, entre janeiro de 2012 e julho de 2017, publicado na edição de fevereiro de 2018 do MIT Sloan.

1. ETAPAS } PROPÓSITO E VISÃO } DISSONÂNCIAS / DEBATES } INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

2. CONTEÚDO

2.1 Papel da empresa na sociedade além das sua atividades econômicas / Empresa ideal

2.2 Elementos da estratégia consensuais e representando menos de 80% do faturamento

2.3 Alinhamento estratégico difícil entre executivos provocando questionamento, incompreensões e às vezes conflitos

2.4 Sinais fracos do mercado ou tendências não identificadas e/ou não levadas em conta nas reflexões

3. PRINCIPAIS AÇÕES A REALIZAR

3.1 Questionar em função das evoluções do contexto e da orientações políticas da empresa

3.2 Desafios:

– Implantar e concretizar a estratégia da empresa concebendo as melhores táticas para fazer acontecê-la no campo
– Procurar a excelência operacional em todos os níveis da empresa
– Otimizar os resultados esperados através da inovação
– Criar as condições para transformar a experiência adquirida no campo, em uma organização de aprendizado
– Instalar na empresa a inteligência competitiva no sentido amplo do termo, nas áreas: Sociedade, ecossistemas, produtos, serviços, tecnologia, etc. Essa prática deve ser enriquecida com inputs da Business Intelligence (BI).

4. UMA LÓGICA DINÂMICA DO PROCESSO

1 Atualizar uma vez por trimestre as 3 grandes etapas do processo de revisão estratégica, com atualização da KPI’s.

ALGUMAS DICAS PARA UMA IMPLEMENTAÇÃO DESTA ABORDAGEM COM SUCESSO!

Tornar o processo de revisão estratégica…
– Uma oportunidade de mobilizar na empresa a inteligência coletiva interna (colaboradores) e externa (parceiros, clientes, fornecedores, especialistas, etc.)
– Um ato gerencial recorrente, aberto e contínuo (pelo menos uma vez por trimestre) com base em uma lógica de responsabilidade, e não em um momento excepcional acontecendo uma vez ao ano
– Uma oportunidade de aprender a abordar e lidar com problemas complexos combinando “pensamento em árvore” e “pensamento linear” * e de treinar a abordagem sistêmica **

Vincular continuamente os componentes da estratégia:
– Aprendendo a fazer o “helicóptero”, ou seja, desenvolvendo a capacidade de ir do local para o global, da visão geral aos detalhes que o compõem
– Preferindo a sincronização ao planejamento usando técnicas de feedback para atualizar e levar permanentemente em consideração os elementos que afetam o sistema considerado / estudado
– Avaliando regularmente os resultados, estabelecendo sua relevância (correspondência entre observações e medições) e solidez (conformidade do que é esperado em condições extremas)

Questionar o óbvio, livre-se do “pensamento único” e da “moda”:
– Usando a intuição para desenvolver novas possibilidades, abrindo o mundo de possibilidades, conectando o emocional ao racional
– Usando o raciocínio por analogia, por exemplo, explorando outros ecossistemas além daqueles em que a empresa opera
Valorizando a experiência, mas sem torná-la a principal fonte do pensamento estratégico
– Ouvindo sinais fracos que podem se transformar em fortes tendências no futuro
– Provocando debates contraditórios para enriquecer a produção de ideias e estimular a inovação
– Se soltando, aceitando abandonar o presente para poder desenvolver um sonho, uma visão

Configurar uma lógica mais relacional do que estrutural:
– Garantindo a diversidade dos colaboradores mobilizados no pensamento estratégico (os perfis de pensamento na estrutura da árvore representam 25% da população e, portanto, são minoria na empresa, embora correspondam aos altos potenciais)
– Diversificando as diferentes fontes de informação e referência
– Convocando facilitadores externos para realizar reflexões e debates e garantir a expressão de todos os participantes
– Divulgando massivamente na empresa a visão estratégica, seus principais eixos e os objetivos resultantes, para que todos possam vincular a eles sua própria contribuição

*Pensamento linear com raciocínio passo a passo e raciocínio arborescente com uma abordagem de raciocínio múltiplo.
** A abordagem sistêmica, derivada das teorias cibernéticas, considera que a organização constitui, ela própria, um sistema composto por um conjunto de subsistemas
em interação dinâmica organizada de acordo com uma finalidade, apresentando propriedades de autonomia, coerência, permanência. Portanto, torna possível analisar a complexidade de uma organização, graças à sua decomposição em um conjunto de elementos menores e, portanto, mais acessíveis para análise “.