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Para Aprofundar

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Mobilização ao invés de imposição

Fazendo com que o escalão intermediário promova a mudança

É incontestável: assim que se faz necessário divulgar uma mensagem estratégica difícil, quando se faz necessário colocar em vigor medidas desagradáveis (redução do quadro de pessoal, racionalização dos procedimentos de trabalho,…) quando se faz necessário manter a motivação dos funcionários uma vez que a eles os dirigentes parecem desprovidos de estratégia ou da capacidade de agir de maneira lógica que permita a obtenção de lucro em curto prazo…
É que o escalão intermediário (como você provavelmente já deduziu que é dele que estamos falando) apresenta a tendência a ser cada vez menos dócil. Ele já está cansado de ser o multiplicador de escolhas da diretoria com as quais não concorda necessariamente. Ele já não suporta ver suas propostas e sugestões ignoradas ou julgadas irrealistas. E você acaba por duvidar de sua lealdade. Como sair deste circulo vicioso?

“Melhoria da qualidade de serviço, evolução das práticas administrativas e outras aplicações de decisões estratégicas: como transformar o escalão médio em um motor duradouro? ”.

Você encontrará nas páginas seguintes alguns ensinamentos resultantes de vários projetos recentes.

Os limites dos enfoques tradicionais

Aparentemente, a maioria dos enfoques tradicionais aplicados na condução de mudanças, associa o escalão intermediário. Ele é consultado durante a fase de diagnóstico ou para definir as formas de implementação. A ele é confiado o papel de esclarecer o pessoal e de portador operacional das mudanças. Correto.
Resta, porém, que as mudanças são freqüentemente definidas pelos dirigentes (ou por consultores) e posteriormente “vendidas” ao escalão intermediário. O inconveniente é que, freqüentemente, a venda é feita do objetivo esperado assim como da solução que deve ser posta em prática.

A ilusão de um escalão intermediário verdadeiramente participativo

Eis alguns exemplos:

– “A qualidade de nossa acolhida é inadequada. Por isto iremos promover um treinamento de todos os envolvidos com as atitudes de acolhida. Aos responsáveis caberá zelar para que isto seja efetivamente posto em prática”. Conseqüência freqüentemente observada: o problema ressurge caso os envolvidos não possam atuar sobre outros agentes (condições materiais, organização do trabalho, comunicação ao público…) todos indispensáveis à melhoria das atitudes de acolhida, assim como as competências dos envolvidos.

– “Nossa organização peca em relação ao nível de produtividade e satisfação de nossos clientes. Vamos, por esta razão, contratar um consultor que deverá propor uma reorganização. Certamente o escalão intermediário será consultado durante o desenvolvimento deste estudo”. Conseqüência freqüentemente observada: o escalão intermediário tem dificuldades em traduzir a nova organização proposta em ações quotidianas. Ele perpetua as atitudes do passado e não se adapta à nova lógica.

– “Existe um mal-estar em meio ao pessoal e as escolhas da Diretoria são recebidas. É necessário sensibilizar/ formar o escalão intermediário para que ele exerça corretamente o seu papel de gestor.” Conseqüência freqüentemente observada: Os integrantes do escalão intermediário são treinados e formados em conceitos e métodos que não são particularmente pertinentes ao seu caso específico, e não sabem como evitá-los ou tirar proveito dos mesmos.

Estes exemplos todos têm um ponto em comum: a mudança e a forma essencial sob como é posta em prática são impostas ao escalão intermediário. Este último, forçado a aceitar os novos rumos, passa então a torcer o nariz à mudança ao invés de promovê-la.

Transformar o escalão intermediário em criador da mudança

Se o papel do dirigente é o de fixar o objetivo final esperado (por exemplo, alcançar o nível de nossos concorrentes em matéria de acolhida do público; ou possuir uma administração que melhor responda às expectativas dos assalariados da empresa) pode ser útil confiar ao escalão intermediário a missão de imaginar como alcançá-lo. A começar pela definição dos objetivos intermediários (por exemplo: os pontos prioritários de melhoria que nos levarão à proximidade do nível de acolhida de nossos concorrentes; ou as prioridades administrativas que proporcionarão melhor resposta às expectativas dos assalariados e da empresa; para cada prioridade qual a acolhida padrão ou pratica administrativa que se almeja alcançar). Desta forma, o escalão intermediário que participe, desde o primeiro momento, na definição do contorno da mudança almejada, estará mais e mais inclinado a promovê-la.

Abrir o campo das soluções

Este tipo de enfoque tem a principal virtude de não focalizar exclusivamente sobre uma solução especifica em detrimento de outras.Uma formação, ou reorganização, raramente se constituem em uma panacéia. Por exemplo, a melhoria da acolhida pode passar por um nivelamento das atitudes dos colaboradores. Existem, sem dúvida, outras alavancas: a organização do trabalho dentro de uma lógica de maximização da satisfação do publico, a coordenação dos diferentes agentes internos, investimentos materiais, comunicação com o publico, praticas de relacionamento que permitam facilitar outros serviços,…
Dedicando tempo para definir os objetivos intermediários, o escalão intermediário encontra a possibilidade de escolher o mix adequado das diferentes alavancas possíveis. Mais uma vez ele se coloca na posição de criador da mudança.

Propostas freqüentemente surpreendentes em termos de ambição

É necessário ter em mente que este tipo de responsabilização tem, freqüentemente, efeitos inesperados. O dirigente da área responsável pelo atendimento ao publico se surpreendeu com o progresso obtido através da implementação do ambicioso plano de ação do projeto de acolhida elaborado pelo escalão intermediário. A mesma agradável surpresa teve o outro dirigente estatutário de uma empresa, diante da proposição da criação de uma filial destinada a conquistar novos clientes. Os dirigentes tem a tendência à auto-censura por receio à reação do corpo social da empresa. Tornar o escalão intermediário criador da mudança é, portanto, uma boa terapia.

Nosso papel: a arte do compromisso duradouro

Nossa equipe auxilia os dirigentes a se antecipar, prevenir e gerenciar situações de inércia ou que possam chegar a esse estágio. Nós os auxiliamos a construir compromissos duradouros com os diferentes envolvidos na situação. Nossa intervenção se dá em empresas de nível intermediário ou grande. Nossos interlocutores são, normalmente, o responsável operacional ou o diretor geral, mas agimos tanto na base da empresa como ao lado do dirigente.

Nossas competências: aquelas necessárias à pilotagem da mudança através de compromissos duradouros.

Nossa equipe alia as competências clássicas da organização de sistemas administrativos (estruturas, processos, controles internos) às competências mais raras de pilotagem da mudança (modelos de atuação dos envolvidos, decodificação de desafios, sucesso em negociações, comunicação…)