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Para Aprofundar

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Os funcionários de potencial elevado

É uma das chaves de sua mobilização e sucesso.

Artigo 2
Como profissionalizar o compartilhamento de um raro recurso:
Os funcionários de potencial elevado?

Em nosso artigo precedente vimos que o desenvolvimento das reuniões dos comitês de carreira pode interferir na qualidade das decisões tomadas e fragilizar a ecologia relacional da equipe de direção.

Nesta segunda parte, avaliaremos a situação sob o ponto de vista dos “beneficiários” dos comitês de carreira: os funcionários de potencial elevado.

Qual a percepção dos funcionários de alto potencial a respeito dessas reuniões? Quais as conseqüências dessa percepção sobre o comprometimento deles com a empresa?

Nosso próximo artigo, o último desta série, será dedicado às pistas de melhoria que identificamos durante o desenvolvimento de diversos de nossos trabalhos e aos benefícios que as mesmas podem oferecer às empresas.

“A confidencialidade das opiniões”: uma regra de ouro que pode gerar efeitos negativos.”

No desenvolvimento dos comitês de carreira, as equipes de direção freqüentemente se entendem a respeito da regra considerada de ouro: A confidencialidade das opiniões. Esta regra preciosa, em geral implícita, protege não só os colaboradores da empresa, mas também a equipe de direção.

Com efeito, a confidencialidade das opiniões, tem, ao menos, dois aspectos positivos. Permite que se fale livremente durante as reuniões: divergências de opinião, julgamentos de valor ou expressões mais vulgares, podem ser utilizadas sem que os integrantes da equipe de direção se preocupem com a possibilidade de serem repetidas ou utilizadas contra eles. Além disto, ela organiza a comunicação resultante da reunião:

Os integrantes sabem que podem dar a conhecer, aos seus colaboradores, as decisões que foram tomadas (nomeações, transferências,…), mas sem divulgar as opiniões ou julgamentos que contribuíram para com ela.

Somo de opinião que esta regra, embora necessária, pode, em determinados casos, ter efeitos negativos comprometendo a adesão dos colaboradores ao projeto da empresa. Explicações…

Quando a confidencialidade limita o sentido…

Freqüentemente as comunicações resultantes das reuniões dos comitês de carreira levam em conta a regra da confidencialidade e são elaboradas com todas as precauções para apenas divulgar nada mais do que os fatos:

“O funcionário A foi nomeado para..”
“O funcionário B foi expatriado para..”
“O funcionário C foi transferido para substituir o D que está assumindo uma função em uma outra empresa do grupo”…

Assim, na maioria das vezes, mesmo as comunicações internas não mencionam os processos decisórios (como as decisões foram tomadas?) nem os critérios de decisão (porque tal funcionário e não outro) e nem mesmo os desafios da empresa (qual a finalidade?)

Este é o primeiro efeito negativo da regra de confidencialidade: em função da precaução, da manutenção como confidencial, a equipe de direção priva os seus colaboradores do sentido das decisões tomadas e seus fundamentos.

… e não impede a ruptura do “pacto de silêncio”

Por outro lado, como uma regra tão protetora não é sempre respeitada de maneira escrupulosa? Como se explica que se constate freqüentemente que “tudo se sabe” ?

Em nossa opinião, a regra de confidencialidade não pode ser respeitada se todas as outras regras que estruturam os comitês de carreira não forem igualmente respeitadas. Conforme o mencionado em nosso artigo anterior, as regras elementares como o respeito à opinião do outro ou a consideração dos colaboradores nem sempre são observados pelo grupo em todas as circunstâncias, ou mesmo lembrado pelos seus integrantes como disciplinadores.

Em decorrência disto, todos pode se perguntar sobre a legitimidade da regra de ouro:

“Qual a razão de respeitar a regra da confidencialidade e não as outras? Porque procurar respeitar os colegas mantendo confidenciais as suas opiniões se a minha própria palavra não é respeitada?“

Nossa hipótese é que a partir do momento em que um integrante da equipe de direção deixa a reunião sob tensão, cansado e nervoso, aborrecido por ver seus pareceres divergindo dos de seus pares, ele não vê motivo verdadeiro para respeitar o pacto de silêncio que o une aos demais integrantes. Ele passa, então a transgredir a regra e “tudo termina por se saber” mesmo que no fundo todos saibam que isso pode ser destrutivo para a equipe e para os funcionários de alto potencial. Isto ocorre porque não se trata do “sentido das decisões” mas sim do que ocorre na intimidade do comitê de carreira, as discussões, suas contradições, e oposições.

Uma forma de funcionamento da equipe de direção pode fragilizar seu ambiente social e o comprometimento dos colaboradores para com o projeto a empresa.

Para se desenvolver profissionalmente os funcionários precisam se sentir seguros em seu ambiente e saber como e sob quais aspectos são avaliados. E sobre esta base que se constrói o que chamamos de ambiente social, o que significa a confiança mútua entre os colaboradores de uma empresa, a força vital da origem do comprometimento dos colaboradores e da sua superação.

Assim sendo, para nós, quanto mais o sistema de gestão for claro, eqüitativo e justo, mais o ambiente social da empresa se desenvolve e o sentimento de segurança profissional dos colaboradores se fortifica.

De maneira inversa, um processo com regras vagas, decisões não relacionadas claramente aos desafios da empresa e uma equipe de direção que dá sinais de inconstância, desacordo e desconfiança mútua geram insegurança e a perda do cerne do aspecto social.

O sistema de gestão dos executivos, mais que um simples instrumento de gestão de competências colabora para a confiança e a adesão dos colaboradores aos projetos empresariais. É uma das chaves de sua mobilização e sucesso.