A PERFORMANCE DA FORMAÇÃO

Treinar, sempre treinar… mas para que resultados no final?

A performance da formação nem sempre atinge às suas expectativas… São vocês que nos dizem!

Treinar, sempre treinar… mas para que resultados no final? 

“Hoje em dia investimos bastante na formação das práticas gerencias de nossos colaboradores e continuamos observar práticas fora do padrão definido pela empresa, além de comportamentos indesejáveis, como aqueles que encontramos nos “chefinhos””.

“Existe um gap tão grande entre o que os estagiários aprendem e o que eles fazem em seguida que, às vezes, é um pouco desesperador. Até dá um sentimento de jogar o dinheiro fora, pela janela”.

“Avaliar a formação? Com certeza é útil para nortear melhor nossos programas de treinamento! Mas como fazer isso concretamente? Não é tão fácil assim e quando a gente faz análises, elas ficam um pouco superficiais, sem um grande valor agregado”.

Esses depoimentos foram feitos por muitos Presidentes, Diretores Gerais, Diretores Comerciais, Diretores de Recursos Humanos, Gerentes de Treinamento. À frente dessas colocações e dessas perguntas, a Sustainable vai compartilhar com vocês alguns pré-requisitos e recomendações para melhorar a eficiência da formação.

Como aumentar a sua eficácia e como fazer da formação uma alavanca para implementar a estratégia da empresa?

Este número do “Compartilhando a experiência” mostra os pontos nevrálgicos que fazem ou não o sucesso de um treinamento, as condições de êxito, algumas ferramentas simples e úteis que podem ajudar a medir os resultados conseguidos.

Pensar prioritariamente a formação em termos de resultados esperados antes de pensar em termos de conteúdo.

A maioria dos programas de formação é concebida principalmente a partir do que o estagiário precisa saber ao término do treinamento, de preferência, o que ele deve fazer.

Um cliente nosso dedicava uma semana inteira para que os trainees aprendessem sobre toda a linha dos produtos da empresa (mais de 100). Os resultados eram medianos, com pouca eficiência em campo, com os trainees confundindo um produto com outro.

Convencemos a empresa a reduzir o tempo da formação para 2,5 dias e concentrar o treinamento sobre os produtos estratégicos (acerca de 20), exigindo dos estagiários, em contrapartida, um conhecimento perfeito das principais características técnicas desses produtos e os principais argumentos comerciais, relacionando-os também às posturas e às atitudes adequadas para promovê-los.

Através desse treinamento, os estagiários aprenderam muito mais que os 20 produtos. Na verdade, eles aprenderam a aprender. Seis meses depois o treinamento, uma pesquisa interna mostrou que os estagiários conheciam toda a linha de produtos, sem nenhuma intervenção da empresa…

Apoiando-se sobre nossa experiência, recomendamos conceber um programa de formação a partir dos resultados esperados. Isto supõe que a empresa definiu anteriormente e concretamente, o que ela esperava dos estagiários no final do treinamento em termos de ação: O que eles precisam saber? Quais são as atitudes e os comportamentos desejados? O que eles devem produzir precisamente? Etc…

O respeito a esta regra impacta de maneira decisiva no processo de construção de um treinamento, em três direções:

• os conteúdos vão ser definidos em função dos resultados esperados e não em função do que eles precisam saber;
• os exercícios vão ser definidos em função daquilo que os estagiários têm que fazer depois do treinamento, para já serem confrontados com situações que eles vão encontrar futuramente;
• a pedagogia vai levar em conta os resultados esperados.

Conclusão: o modo de aprendizagem é, às vezes, mais importante que o próprio conteúdo. Porque aprender a pensar, conduz a pessoa a ser capaz no futuro, com total autonomia, procurando os conteúdos que farão falta e não necessitam necessariamente ser tão técnicos.

A eficiência da formação passa pela definição de objetivos concretos e mensuráveis.

Todos nós concordamos em dizer que a formação é um investimento. Mas quantos de nós a tratamos como tal! Geralmente, as despesas dessa área são conhecidas e bem controladas, mas sem saber qual vai ser o retorno sobre o investimento… O que quase sempre faz falta, são as metas ligadas aos treinamentos e os indicadores – quantitativos e qualitativos – que vão permitir avaliar os resultados da formação. Por que?

Porque medir os resultados da formação é, muitas vezes, uma tarefa difícil. Por exemplo, como avaliar treinamentos ligados ao desenvolvimento das pessoas? Com as entrevistas anuais de avaliação? A negociação? A resolução de problemas complexos? Etc…

Para facilitar a medida dos resultados da formação, a empresa tem que dispor de métodos e ferramentas adequados.

Exemplo de método:

• Finalizar cada treinamento com um plano de ação individual que vai envolver e responsabilizar cada estagiário a fazer um controle, dois meses depois do treinamento, para saber o que foi feito e também para resolver as dificuldades encontradas no campo…

Exemplo de ferramenta:

• Uma delas é a Tabela das Competências Adquiridas (TCA) que permite avaliar ao longo do ano, o desenvolvimento dos colaboradores da empresa, envolvendo ao mesmo tempo a gerência. (para saber mais a respeito da TCA ligue para a Sustainable: (11) 3285-0860)

“Fazer sentido” é indispensável para envolver os estagiários no treinamento.

Freqüentemente, a maioria dos estagiários não sabe exatamente porque eles participam de tal ou tal formação, como podemos observar no início de cada treinamento, quando perguntamos “Quais são os objetivos desse treinamento?”. Nesse caso, é o consultor que substitui a hierarquia, detalhando os objetivos do workshop, o conteúdo da formação e os resultados esperados. Entretanto, dar sentido é necessário e indispensável para colocar as pessoas em condições de aprender. Para mobilizar nossas capacidades cognitivas, fica mais fácil quando podemos enxergar os benefícios que podemos tirar do ensino.

Como dar sentido? Para nós, três pré-requisitos são incontornáveis:

• Em primeiro lugar, o estagiário tem que fazer a ligação entre o treinamento e a estratégia da empresa e se comprometer com ela;
• Em segundo lugar, o estagiário tem que enxergar rapidamente que tipo de benefícios ele pode tirar da formação, tanto a nível pessoal (enriquecimento pessoal, aumento do seu próprio nível de competência) quanto a nível profissional (carreira, resolução de problemas na sua unidade de trabalho, etc…);
• Por fim, o estagiário tem que entender o que a empresa espera dele concretamente, o que o treinamento pode fazer por ele e seus colaboradores, até inclusive, pedir contas deste investimento.

A formação precisa da mobilização irrestrita da hierarquia ao longo do processo (antes, durante e depois).

O envolvimento da gerência é uma alavanca poderosa para ampliar as chances de êxito dos treinamentos. Faz parte das suas responsabilidades conceber um plano de treinamento coerente com as prioridades da unidade de trabalho – que se encaixam nas metas da empresa – mas também, que permita o desenvolvimento dos seus colaboradores. Então, matricular um colaborador em um treinamento não é suficiente. O gestor tem que acompanhá-lo ao longo do treinamento.

Para aumentar a eficiência dos treinamentos, a Sustainable recomenda o seguinte processo:

• Antes do treinamento, realizar uma entrevista prévia entre o chefe e o futuro estagiário para definir os objetivos do treinamento;
• Durante a formação, se ela tem vários módulos, perguntar sobre os benefícios, as dificuldades encontradas e os próximos passos;
• Depois do treinamento, ter uma entrevista entre o chefe e o estagiário para avaliar o treinamento, identificar as dificuldades, ajustar e validar o plano de ação individual e marcar os próximos encontros para avaliar as ações realizadas no período.

O último passo é a observação regular, em campo, do que o funcionário faz realmente, para saber como ele aproveitou o treinamento. A partir dessa observação, o gestor pode alimentar a TCA e medir os progressos dos colaboradores da sua equipe e da sua unidade de trabalho.

A formação necessita recorrência, homogeneidade e uma programação a médio e longo prazo para garantir o tratamento eqüitativo dos funcionários, desenvolver uma política de gestão antecipada dos cargos e das competências e apoiar melhor a estratégia da empresa.

Entre vários assuntos, um em particular necessita recorrência para favorecer a aquisição de novas técnicas, comportamentos e atitudes adequadas: é o management ou gerenciamento. Porque, o management ou gerenciamento não é só uma soma de técnicas. A gerência provê capital ao custo mais baixo possível. A aptidão, o conhecimento e a motivação dos funcionários geram valores que residem dentro do potencial ativo das organizações. Os funcionários dão vida a esse capital e criam valor através da interação com os colegas de trabalho.

O gestor tem que agir com atitudes e comportamentos definidos em relação aos valores e práticas gerenciais da empresa, para dar alma e sentido à sua prática gerencial do dia a dia. É isso que permite o envolvimento e a motivação dos funcionários, inclusive dos estagiários.

A padronização das práticas gerenciais deveria ser uma das exigências do plano de formação para garantir a continuidade das ações lançadas. O programa de treinamento tem que ser progressivo e avaliado passo a passo, para ajustá-lo aos resultados conseguidos e as necessidades da empresa. Quando um conjunto padrão de práticas e medições é estabelecido e utilizado de maneira consistente durante um longo período de tempo, as mensurações do capital humano ficam tão precisas quanto um as de um sistema mais consistente, como por exemplo, o financeiro.

Por isso, a multiplicação de consultorias na empresa traz heterogenia e dificulta a padronização das práticas gerenciais, cada uma atuando com os seus conceitos, métodos e vocabulário. Oscilações freqüentes entre filosofias e comportamentos divergentes são a receita para o fracasso, apesar de inúmeros relatos de resultados sensacionais em situações isoladas de curto prazo. Formar uma instituição de valor é a única prática de gestão que garante a sustentabilidade a longo prazo.

“Você pode ser flexível na estratégia, mas deve permanecer consistente no princípio.” (anônimo)

Nossa recomendação é conceber um plano de formação pluri-anual (2 a 3 anos) adequado à estratégia da empresa e que permita desenvolver uma gestão antecipada dos cargos e das competências.