Os funcionários de potencial elevado?
Na qualidade de integrante de uma equipe de direção você participa, regularmente, dos “comitês de carreira” que tem por objetivo o gerenciamento do desempenho dos funcionários que ocupam, ou irão ocupar, os postos chave da empresa.
É um exercício difícil e você nem sempre está satisfeito com seu desenvolvimento.
Ao sair das reuniões que, por vezes, são muito curtas, muito longas, mal conduzidas, em algumas ocasiões, você se sente irritado ou esgotado e com a impressão de que determinadas avaliações não são feitas da forma adequada.
Em função de sua insatisfação quanto a esse funcionamento coletivo você se pergunta: Porque os Comitês de Carreira se constituem em reuniões mais tensas do que outras?
Será que em razão do pequeno número (escassez dos recursos) de funcionários de potencial elevado, as paixões pautam os métodos de avaliação e compartilhamento?
Este numero de Compartilhando a Experiência, constituído de 3 artigos, tem o propósito de explicar este tema, por vezes considerado tabu – sob o ponto de vista da equipe de direção (n o 1), sob o ponto de vista dos funcionários dirigentes (n o 2) e como identificar algumas pistas de melhoria (n o 3).
Quando cada um atrai o alto potencial para si…
O “Comitê de Carreira”: focalizado sobre os funcionários de alto potencial
Durante 10 anos, foram implementados esforços para profissionalizar o gerenciamento da carreira de seus funcionários. Entrevistas anuais, revisão de competências, avaliações 360º, avaliações cruzadas… Inúmeros instrumentos e procedimentos destinados a avaliar as pessoas foram colocados em prática, tornando as promoções internas mais claras e justas, e as transferências profissionais bem sucedidas.
Entretanto, a exemplo do que ocorre em muitas empresas, estes novos métodos não atingem a totalidade das pessoas. Para os funcionários de alto potencial, o gerenciamento de carreira é assumido pelos integrantes da equipe de direção através das reuniões regulares dos Comitês de Carreira.
As reuniões chave para a obtenção do sucesso futuro nos grandes desafios da empresa…
Durante estas reuniões a equipe de direção deve gerenciar os grandes desafios da empresa e decidir quais procedimentos devem ser tomados para vencer tais desafios sejam vencidos. Frequentemente, você resume essa necessidade através da seguinte frase: “ter as pessoas certas nos postos/cargos corretos”.
O desafio é, portanto, muito importante e a qualidade das soluções encontradas pela equipe de direção determinante para a empresa, entretanto “nem sempre é evidente”…
… Cujo desenvolvimento não lhe proporciona satisfação
Sua impressão é de não cumprir as metas da melhor maneira possível: “ Não se tem tempo de tratar em profundidade o caso de cada um” , de “fazer as coisas da maneira adequada” ou ainda “o tempo disponível é mal utilizado” “não somos bons”.
Para nós, sua insatisfação se deve, principalmente à forma de condução das reuniões o que se passa em dois níveis: o método utilizado para identificar o funcionário de potencial elevado, “pérola rara” assim como o relacionamento entre os integrantes do comitê de carreira. Vejamos isto em detalhes.
Buscar a solução direta gera perda de tempo e degrada a qualidade da decisão.
A existência de uma vaga estratégica na área internacional requer que um de seus funcionários seja expatriado rapidamente. Durante o comitê de carreira, após o Presidente ou o responsável pelos funcionários ter exposto a situação, alguém diz “e se designássemos Fulano!” Se seguem debates intermináveis sobre a melhor pessoa a ocupar o cargo. Todos suspeitam do desejo de seu vizinho de querer proteger seus próprios funcionários ou, ao contrario de apenas tentar “tapar um buraco”. Os nomes são avaliados e descartados e a equipe termina por “entrar em acordo quanto a alguém”.
O que aconteceu? Durante a discussão vocês nem tiveram tempo de fazer, em conjunto, uma análise dos desafios apresentados pelo cargo (situação atual e ambiente estrutural, dificuldades que principiam…) e as qualidades necessárias para ocupá-lo.
Sem que houvesse uma coordenação prévia, cada um de vocês avaliou a situação com seus próprios olhos: sua própria opinião sobre as qualidades necessárias para o cargo e, portanto, quais as pessoas mais adequadas para ocupá-lo da melhor forma. O entendimento é difícil!
A conseqüência é a perda de tempo para se chegar a uma solução que finalmente não é satisfatória:
- porque não é fruto de uma análise conjunta do contexto,
- porque pode, à primeira vista, parecer inadequada aos olhos de alguns e causar decepção e amargura.
Se deixar levar envolve julgamentos superficiais que fragilizam a ecologia relacional da equipe de direção.
Exceção feita àqueles que tiveram ocasião de trabalhar em conjunto com o candidato, e que conhecem bem as suas habilidades e capacidades, os outros membros da equipe de direção contam apenas com poucos elementos para fazer um julgamento. Eles, raramente, conhecem adequadamente os pontos fortes e fracos apresentados pela pessoa ao desempenhar seus diferentes cargos.
Assim, os comentários que são feitos a respeito dos candidatos revelam frequentemente o julgamento sobre as pessoas (ele é desta ou daquela forma) ao invés de uma avaliação objetiva de suas competências e seus potenciais (ele é capaz disto em vista desta situação). A isto é que consideramos julgamentos superficiais. Eles podem ser positivos (ele é muito bom ao desempenhar isto) ou negativos (não, ele não é bom), e a isto não damos muita importância, uma vez que podem ser classificados de inadequados, sem qualquer base em situações profissionais concretas.
O ato da equipe se dedicar a este tipo de avaliação não o deixa muito à vontade. Sua impressão é que não é uma atitude muito profissional e é injusta com seus funcionários.
A conseqüência é que com o passar do tempo isto abala a confiança e o respeito mútuo existente no seio da equipe de direção: escutar seus pares demonstrando julgamentos superficiais ou inadequados sobre funcionários, sem que tais demonstrações possam ser regradas e as opiniões objetivas, fragiliza a ecologia relacional da equipe, e sua capacidade de trabalhar em conjunto.
Em nosso próximo número observaremos esta mesma situação sob o ponto de vista dos avaliados, ou seja, dos funcionários com alto potencial. Tentaremos compreender como eles percebem o sistema dentro do qual evoluem assim como identificar as respectivas conseqüências sobre a percepção que fazem da empresa.