Sem dúvida, o retorno ao trabalho nunca foi tão esperado pelos funcionários quanto nesta época de crise e muitos já estão satisfeitos com essa perspectiva. No entanto, essa volta pode reservar algumas surpresas, boas e ruins, para as quais os líderes devem se preparar para enfrentá-las melhor ou tirar proveito delas. Voltar ao local de […]
Sem dúvida, o retorno ao trabalho nunca foi tão esperado pelos funcionários quanto nesta época de crise e muitos já estão satisfeitos com essa perspectiva. No entanto, essa volta pode reservar algumas surpresas, boas e ruins, para as quais os líderes devem se preparar para enfrentá-las melhor ou tirar proveito delas. Voltar ao local de trabalho habitual não significa voltar ao “normal” e agir como se nada tivesse acontecido, longe disso! Da mesma forma, hoje ninguém pode excluir a possibilidade de novas complicações, a curto ou médio prazo, sejam ligadas à saúde, à economia e / ou à política.
A retomar a uma atividade sólida e sustentável é, portanto, um verdadeiro desafio para os líderes, porque não é um retorno como outro que está por vir; portanto, devemos nos preparar para isso!
Em nossa opinião, ele gira em torno de quatro questões principais com as quais o líder terá que tratar simultaneamente:
Responder com empatia às necessidades de segurança dos funcionários, tanto física como mentalmente
Buscar um novo equilíbrio, aqui e agora, entre “o mundo antes” e “o mundo depois”, em um clima instigante que não desaparecerá com uma varinha mágica e ao qual será adicionada a dificuldade de ter que viver incertezas prolongadas.
Reiniciar a máquina o mais rápido possível:
Abordando de maneira sistêmica as problemáticas humanas e operacionais, não uma sem a outra
identificando onde resultados consistentes poderiam ser obtidos rapidamente, a fim de restaurar os equilíbrios econômico-financeiros da empresa, às vezes consideravelmente abalados pela crise, e permitir a restauração da confiança
Desenhar algumas perspectivas futuras críveis a médio prazo, para remobilizar a energia das equipes, danificadas pelo confinamento e que sejam perspectivas capazes de combinar as aspirações pessoais e profissionais dos colaboradores.
Para ajudar os Gestores de pessoas a lidar concretamente com essas diferentes questões, procuramos:
Identificar as fontes de risco mais prováveis quando os funcionários retornarem à empresa, bem como as oportunidades imediatas que possam existir nesse momento específico;
Imaginar algumas soluções simples e pragmáticas, às quais associamos as condições para uma implementação bem-sucedida.
Essas diferentes reflexões e propostas obviamente não são exaustivas e todos podem completá-las de acordo com sua própria visão das coisas e de sua realidade.
Em um esforço colaborativo, convidamos você a compartilhá-las com familiares e conosco, a fim de completá-las e enriquecê-las para que todos os lideres, quaisquer que sejam e em qualquer lugar que estejam, possam se beneficiar.
AVALIAR OS RISCOS POTENCIAIS A NÍVEL …
… das pessoas porque,
Se para a maioria dos funcionários o retorno ao local de trabalho será vivenciado como um verdadeiro momento de alegria, para outros, a quebra do confinamento será vista como uma ameaça para si e para suas famílias, como evidenciado por recentes pesquisas de opinião.
O investimento excepcional dos funcionários para reorganizar o trabalho e garantir a continuidade da operação da empresa no início da crise, cedeu gradualmente nas últimas semanas ao cansaço. Os líderes, portanto, terão que contar com essa queda de energia que, se não aparecer necessariamente durante os primeiros dias, surgirá gradualmente nos próximos meses, com um risco potencial de esgotar das equipes.
Alguns funcionários sofreram de traumas, como a morte de entes queridos, a demissão de colegas ou até o surgimento de tensões familiares, que podem ter um impacto negativo no retorno à empresa ao nível da motivação e do comprometimento.
… do clima social porque,
Com o tempo, surgiram tensões entre os funcionários e essas discórdias, que não puderam ser tratadas devido à distância física entre as pessoas, reaparecerão pouco a pouco quando a atividade retomar, às vezes para grande surpresa dos lideres para quem foram ocultadas durante o período. .
As medidas higiênicas que os funcionários deverão respeitar ao retornar à empresa poderão aumentar o clima entre eles e, em certos casos, tornarem-se fontes potenciais de conflito.
O gosto pelo tele trabalho pode ter se desenvolvido em algumas pessoas, tornando insuportável voltar a compartilhar o espaço de trabalho com as restrições que o acompanham.
… do gerenciamento porque,
O questionamento de novas práticas que surgiram durante o período de confinamento e que permitiram, por exemplo, aumentar a autonomia de certos funcionários, poderia ser mal vivido por estes, considerando-o como uma perda de confiança e um desejo de recentralizar atividades e decisões.
A atuação em silos, que se instalou insidiosamente dentro da organização, devido à dificuldade encontrada pelos gerentes em reunir simultaneamente as pessoas envolvidas em torno do mesmo tema, poderia ser reivindicada por aqueles a quem dessa maneira de agir se aproveitou, causando perguntas e tensões.
Os funcionários que ficaram afastados da empresa durante o período de confinamento ou mesmo depois, devido à redução ou suspensão de seu contrato de trabalho, terão que se atualizar rapidamente em termos de informações para poder retomar seu lugar na organização. Muitos poderão ter um sentimento de rejeição e de desvalorização com aqueles que estiveram trabalhando na “linha de frente”.
… do futuro porque,
A renúncia, até uma possível desmotivação, poderia se estabelecer nas pessoas e nas equipes diante das múltiplas incertezas com que o mundo se confronta – ruína da economia, segunda onda do Covid-19 – e que de fato questionam a futuro da empresa e dos indivíduos.
A duração do tempo exigirá uma renovação constante de energia, em particular a dos líderes
… MAS TAMBÉM IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES!
“No meio da dificuldade está a oportunidade”, disse Albert Einstein. E, olhando mais de perto, alguns dias / semanas após nosso retorno ao trabalho, depois de identificar os riscos, surgirão paralelamente as oportunidades das quais os gerentes poderiam tirar proveito. Aqui estão algumas delas:
AO NÍVEL DAS PESSOAS
Uma energia renovada que resulta em uma forte pulsão de vida, tão querida por Freud, onde o desejo de viver com mais intensidade é acompanhado por uma forte busca por significado
O desejo de querer fazer parte de um todo maior para se realizar plenamente, contando com uma comunidade de pessoas escolhidas (a empresa) compartilhando os mesmos valores e as mesmas ambições
Um capital de confiança fortalecido ao nível da governança da empresa, onde os executivos da primeira linha terão sabido guiar o navio com segurança na tempestade
AO NÍVEL DA EMPRESA
Um fortalecimento do pertencimento à empresa até de gratidão, para aquelas que se esforçaram para manter seus colaboradores no emprego
Uma valorização da empresa ligada à sua capacidade de resistir ao furacão e sua capacidade de se recuperar para construir um novo futuro
O surgimento de novas oportunidades de desenvolvimento de carreira, resultantes de reestruturações e / ou novas aquisições ou mesmo da abertura de novas atividades
AO NÍVEL DE ORGANIZAÇÃO
O rápido surgimento de novos talentos – situações paroxísticas que aceleram sua manifestação – novas lideranças, novos comportamentos mais autônomos e mais responsáveis
Os modos de funcionamento mais ágeis, especialmente quando a tomada de decisões se acelerou
A possibilidade de trabalhar de maneira diferente, graças à experimentação maciça de tele trabalho, que permite equilibrar melhor a vida profissional e pessoal.
A priorização de atividades para focar no essencial e obter resultados visíveis no curto prazo com o efeito imediato de um aumento na motivação
A simplificação de certos processos-chave em que certas etapas foram ignoradas sem grandes consequências em termos de risco, mas com forte impacto em termos de obtenção de resultados
AO NÍVEL DO FUTURO
A possibilidade para os colaboradores de participar da transformação da empresa e, às vezes, até de sua reconstrução, promovendo abordagens colaborativas.
ALGUMAS IDEIAS DE BOAS PRÁTICAS PARA PROMOVER UM RETORNO SÉRIO E EFICIENTE AO TRABALHO
Essas propostas de ação que sugerimos abaixo para que você implemente se referem essencialmente ao período que abrange os primeiros quinze dias após o retorno dos funcionários à empresa. Provavelmente, isso não será suficiente para lidar com todos os problemas / situações encontrados, mas serão ações úteis para começar com o pé direito. Entre tudo isso, convidamos os gerentes a dar um tempo para receber as pessoas e ouvi-las.
Em termos de pessoas
Encontrar um a um os funcionários, os gerentes em prioridade (são a coluna vertebral da empresa!), para coletar suas impressões, seus medos, em suma, avaliar seu estado de espírito para fornecer suporte específico, se necessário, como por exemplo, maior proximidade com o gerente no dia a dia ou até mesmo ajuda de um psicólogo.
Avaliar a carga de trabalho de todos para ajustá-la, priorizar o que precisa ser feito e reagendar se necessário.
Em termos de equipe
Acolher os funcionários no dia de sua chegada ao local de trabalho e organizar rapidamente uma reunião com o objetivo de: comemorar o retorno às atividades e a alegria de se reunir novamente, transmitir as regras de segurança a serem observadas em questões de saúde, detalhar as etapas de volta ao trabalho.
Oferecer a todos os membros da equipe a oportunidade de contar e compartilhar suas experiências durante o período anterior, estejam elas presentes na empresa ou não, com o objetivo de que todos possam entender a realidade do outro e promover atitudes e comportamentos empáticos, condição essencial para o retorno coletivo ao trabalho. Para fazer isso, o exercício da “linha do tempo” pode ajudar a liderar esse tipo de compartilhamento e orientar o pensamento. De preferência, sua animação e mediação devem ser conduzidas por uma pessoa neutra (psicólogo ou consultor).
Em termos de práticas gerenciais
Fazer um balanço das perguntas dos gerentes para poder criar respostas compartilhadas com eles
Incentivar os líderes a ajustar suas práticas gerenciais de acordo com a situação (por exemplo, fazer um briefing diário com a equipe para compartilhar problemas, comemorar sucessos, medir o clima emocional, se posicionar mais como líder coach do que apenas como gestor)
Dosar os esforços necessários para não esgotar os funcionários desde os primeiros dias.
Em termos de reinício imediato
Desenvolver um programa de ação detalhado para o primeiro mês de retorno à atividade, alguns dias antes do Dia D.
Fazer um balanço da atividade: trabalhos em fase de conclusão, trabalhos em andamento, trabalhos diferidos, trabalhos abandonados.
Aproveitar o tempo da análise para poder identificar o que deve ser priorizado, levando em consideração os desafios do negócio e os recursos disponíveis. Essa abordagem deve ser realizada de maneira concatenada com as outras unidades de trabalho, e ser sistemática em sua abordagem para otimizar a retomada da atividade.
Preparar o feedback a partir da terceira semana (método, conteúdo, atores, colaboradores, etc).
Em termo de futuro
Reforçar o sentido e o sentimento de pertença através do lembrete da missão da empresa, mas também valorizando, quando for o caso, as iniciativas sociais adotadas pela empresa.
… PROMOVIDO POR ALGUMAS CONDIÇÕES DE SUCESSO PARA LÍDERES…
Abordar os problemas apresentados de maneira humilde, admitindo que não podemos controlar tudo e que é preciso, mais que antes, aceitar viver em um mundo cada vez mais complexo e de muitas incertezas. Onisciência não existe!
Ser autêntico, exibindo o que você é, tanto para você quanto para os outros, a fim de ser mais legível e tranquilizador. O gerente do futuro é quem estará na luz!
Dizer a verdade informando regularmente os funcionários sobre a situação da empresa em um espírito responsável e construtivo, permitindo que todos assumam um compromisso informado.
Tornar-se disponível para ouvir, mas também reservar um tempo para analisar e filtrar.
Resolver problemas / desafios, enfrentando-os resolutamente através do pensamento global, em vez de sequencial, para poder ir do simples ao complexo e lidar com os temas em profundidade
Aprender a escolher, portanto, desistir, direcionando decisões para atos com maior valor agregado, combatendo paralelamente aqueles que parasitam a ação, como por exemplo, os vários pedidos de relatórios semelhantes a cada cinco minutos !
Avaliar os resultados sem ter medo de críticas, com espírito de abertura e curiosidade.
Estimular energias refletindo de maneira colaborativa sobre o futuro dos negócios e aliviando a ansiedade, ouvindo ativamente as pessoas e o tratamento pragmático e rápido dos problemas encontrados.